Processos internos estruturados e robustos irão mapear talentos, além das informações sobre anseios de carreira dos profissionais. Podemos falar do desenho de cargos e funções, das competências necessárias e do planejamento de contratação ou promoção da prata da casa. E ao colaborador, qual o seu papel?
“O desenvolvimento vem do reconhecer. Avaliações sinceras tendem a complementar os processos internos nas empresas. Perceber potencialidades, analisar a mobilidade interna e a valorização da prata da casa surgem dessa visão integral. Também não são todos que precisam almejar cargos futuros. Há talentos para todos os níveis e as empresas precisam de todos os níveis”, explica Ana Laura Andrade, Líder de Estratégia de Talentos da Mercer, empresa global de consultoria em saúde, carreira e patrimônio.
Especialista em gestão de performance, mapeamento de competências e estruturação de cargos e remuneração, Ana promove o pensamento. “Era um tabu no passado. Todo mundo quer crescer. Será? O especialista quer assumir outras necessidades e um novo escopo de trabalho? Precisa desmistificar. No fim, falamos de perfil”.
Saiba como a gestão de talentos é crucial nas organizações, o que inclui aqui sobre como lidar com as expectativas do colaborador. A SBP Advocacia segue em 2021 o seu propósito ao divulgar boas práticas de gestão para executivos, discutir modelos de negócios e compartilhar conhecimentos corporativos. Acompanhe nossa entrevista exclusiva:
Como alinhar os objetivos da empresa com as expectativas do colaborador?
A questão da carreira vem se aperfeiçoando ao longo do tempo até em sua forma. Plano de Carreira tem muito a ver com aquilo que os indivíduos conquistam. A empresa deve trazer informações e condições para que o profissional encontre e desenvolva o seu caminho.
Ao profissional, ele precisa entender o ambiente, essa estrutura (que envolve o Plano de Cargos e Salários), e então buscar o espaço almejado. Antes, o líder era o responsável pela carreira da sua equipe.
O protagonismo da carreira deve estar nas mãos do próprio profissional. É uma joint venture, entre empresa, líder e o indivíduo.
A empresa deve prover a informação e a estrutura organizacional, o líder chega quase como um coach ao indivíduo ao direcionar e apoiar, enquanto o indivíduo vem, de fato, empoderado da sua trajetória. Terminam as relações hierárquicas e entra um combinado, cada um com seu papel.
O desenho de cargos e funções para subir degraus, assim como as competências necessárias. Existe momento certo para o gestor tratar com a equipe? Cabe ao líder esse papel?
A questão depende muito do formato e da cultura da empresa. Caminhos podem ser claros na intranet da organização (com as competências necessárias e até salários divulgados), assim como empresas direcionam ou transmitem ao gestor o papel do alinhamento com seus colaboradores.
Falamos então da maturidade e momento das empresas. Modelos de sucesso sobre culturas de carreira e crescimento podem não servir para todos.
Líderes estão preparados ou treinados para uma gestão mais aberta ou para ações mais pontuais? Há momento certo? Isto depende das práticas do RH, da gestão de talentos e o quanto a empresa quer mobilizar as pessoas dentro da organização.
Como estabelecer processos e ferramentas que apoiem a jornada das pessoas dentro da organização? E como a pandemia acelerou tais ações?
Aceleramos práticas virtuais de home office, vimos a adesão aos avanços tecnológicos nos processos internos de RH onde as pessoas fazem avaliações, entre outras práticas de gestão que chegaram para ficar. Já temos respostas que é possível manter a cultura da empresa mesmo à distância, mas fica o cuidado sobre o excesso da tecnologia.
O que estava em análise de implantação nas empresas, ferramentas, softwares e práticas, precisou ser colocado de imediato e ficam como um legado do momento atual.
A tecnologia traz visibilidade aos processos na gestão de pessoas, fortalece a conexão dos líderes e equipe. Isto passa a ser um novo modelo. Precisamos aceitá-lo e praticá-lo. Vimos uma sensibilização geral dos executivos e das grandes empresas na promoção destas ações.
Ao gestor, o papel fundamental nos processos de gestão. Não é apenas o RH. A área traz as ferramentas, a tecnologia, propicia caminhos, mas tudo feito junto aos líderes que estão nas pontas, àqueles com as equipes no dia a dia.
Seja na gestão de carreiras, em processos internos ou de negócios, o líder tem papel essencial. O RH entra então nessa jornada aliado ao líder junto aos seus funcionários.
Tecnologia e recrutamento online. Qual a sua avaliação e o feedback das empresas?
Temos uma grande aliada das empresas. Hoje se fala muito da experiência do funcionário. Ela começa desde o recrutamento – do chegar, do ser e até do se desligar da organização. Pessoas buscam uma conexão e um propósito com a empresa. O que não está atendendo, será procurado de outra forma.
Recrutamento e seleção online agilizam os processos para as empresas. Vemos a Inteligência Artificial trabalhando com escaneamento do currículo, passando pelo Assessment de Perfil trazendo o candidato mais conectado com o que a empresa procura, até a sua completa admissão.
Investir nas pratas da casa. Como trabalhar as vagas internas e construir um planejamento de contratação e promoção?
Muitas vezes não se trata de preferência por um olhar para fora sobre a questão de vagas abertas, mas na clareza sobre aquilo que se tem dentro. De um processo que traga informações e subsídios para o efetivo aproveitamento interno.
Este pode ser o gargalo quando falamos em promoções internas. Quem são as pessoas, onde estão, quais conhecimentos e habilidades possuem?
A gestão de talentos promovida pelo RH, aliada ao gestor e ao próprio indivíduo, precisa ser estruturada para que a empresa tenha a visão completa. A contratação externa é saudável, mas também pode ocorrer do desconhecimento de alguém interno já preparado para assumir tal posição.
Processos internos estruturados e robustos irão mapear talentos, conhecimentos e competências, além das informações sobre anseios de carreira dos profissionais.
Quando tratamos de um Pipeline de Liderança e contamos com um apoio externo, Assessments estruturados de Perfil também proporcionam autoconhecimento para o líder conhecer os seus próprios desafios. O desenvolvimento vem do reconhecer. Avaliações sinceras tendem a complementar os processos internos nas empresas.
Perceber potencialidades, analisar a mobilidade interna e a valorização da prata da casa surgem dessa visão integral. Também não são todos que precisam almejar cargos futuros. Há talentos para todos os níveis e as empresas precisam de todos os níveis.
Era um tabu no passado. Todo mundo quer crescer. Será? O especialista quer assumir outras necessidades e um novo escopo de trabalho? Precisa desmistificar. No fim, falamos de perfil.
Na consultoria. E quando é percebido no gestor ações que impedem que o colaborador migre de área ou ocupe novas funções até pela necessidade da permanência em seu cargo atual. O que fazer?
O consultor terá um papel alinhado com a estratégia da empresa, do cliente. São questões distintas, da consultoria voltada ao mapeamento de potencialidades ou se ela presta coaching para um executivo ou líder e então encontra questões a trabalhar.
Assessment pode trazer ao líder feedbacks das suas características de perfil e promover reflexões. Já nesta questão de coaching e do desenvolvimento das pessoas, pensando no perfil de líder ideal, ele seria um formador de equipe, um orientador.
Se a empresa contrata um programa de desenvolvimento para justamente trabalhar pontos como estes do exemplo, daquilo que uma organização espera do seu grupo de liderança, cabe ao líder ser um guia e estimular as pessoas a encontrarem os seus caminhos.
Em resumo sobre Plano de Carreira, falamos da clareza do contexto e quais são as práticas de gestão de talentos dentro da organização. Que a empresa traga as diretrizes e, a partir disso, venha a conexão das pessoas com esse propósito e cultura, trazendo o melhor de si para dentro deste ambiente.
Sobre Ana Laura Andrade
Graduada em Psicologia pela UNIP e com MBA em Gestão Empresarial pela FGV. Experiência na área de Recursos Humanos com ênfase em Desenvolvimento de Liderança, Gestão de Desempenho, Engajamento, Avaliação de Desempenho, Remuneração, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento. Carreira em empresas nacionais e multinacionais, coordenando a área de RH e atuando como consultora na gestão e execução de projetos para empresas de diversos segmentos (Bens de Consumo, Farmacêutica, Automobilístico, Bancos, Construtoras, Hotelaria, etc).
Sobre a Mercer
A Mercer oferece soluções que ajudam as organizações a atender as necessidades de carreira, previdência, investimentos e saúde. São mais de 25.000 funcionários localizados em 44 países e com atuação em mais de 130.
A empresa é uma subsidiária integral da Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC), a principal empresa global de serviços profissionais nas áreas de risco, estratégia e pessoas, com mais de 76 mil profissionais e receita anual de mais de US$ 17 bilhões. Visite: www.mercer.com.br
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